Casos de empresas em que a transformação digital funcionou muito bem pelo fato de que seus líderes não se perderam dos fundamentos.

A imaginação e a excelência na transformação digital

Casos de empresas em que a transformação digital funcionou muito bem pelo fato de que seu líderes não se perderam dos fundamentos.

 

Existe o mito de que a transformação digital requer uma ruptura radical na proposta de valor da empresa, mas na maioria dos casos de sucesso, simplesmente, significa entender as necessidades e usar meios – inclusive digitais – para atender melhor a necessidade do cliente.

Ao pesquisar informações para esse artigo foi separado um conjunto de exemplos que tentam destacar os porquês de esforços serem bem-sucedidos e outros fracassarem, sem a pretensão de esgotar o assunto.

Para início da conversa, deve haver o entendimento que o empreendimento é o conjunto de suas estratégias, capacidades e recursos organizacionais, bem como de seus sistemas e recursos de gestão, onde estes devem ser organizados para apoiar suas metas. Bem como, que a transformação digital é uma meta do empreendimento. Como disse, em entrevista, o executivo sênior da Galeries Lafayette, um empreendimento varejista de moda francesa sofisticada: “Essa é outra modernização. Estamos no mercado há mais de 100 anos e tivemos que passar por outras mudanças em nossa história, como a chegada de hipermercados, shoppings, redes especializadas, fast fashion, marcas se tornando varejistas e, finalmente, o advento digital. ”

Buscando atender mais esse convite do mercado, os líderes devem ter uma visão clara da estratégia de sua organização. Como já dito anteriormente, em outro artigo, algumas questões também devem ser consideradas: Quais são as ofertas feitas aos clientes, na forma de soluções, produtos e serviços? Elas são consistentes com o objetivo? O que falta?

O que se faz ou oferece que não deveria ou não se adequa à estratégia digital proposta? Quem são os clientes e o que eles percebem e exigem daquilo que é oferecido, agora e no futuro? Quem são os concorrentes e o que eles são capazes de oferecer de melhor, agora e no futuro? Qual o diferencial para competir e vencer, seria somente um aporte de tecnologia?

Estes questionamentos cada um deve responder para si, pois é necessário haver um entendimento de como avaliar o mercado, a concorrência e suas próprias capacidades, para desenvolver um approach específico que atenda todas as prioridades estratégicas de maneira deliberada, coordenada e tecnológica.

Nos últimos anos, diretores e executivos estão cada vez mais preocupados com a abrangência dos desafios que envolvem a transformação digital. Para estas lideranças, o ambiente de negócios se tornou mais perigoso, considerando que as operações existentes, como também, as infraestruturas de tecnologia legada representam riscos para as corporações, uma vez que estas não conseguem se transformar com agilidade satisfatória para competir com os empreendimentos que já nasceram digitais.

Conforme pesquisa realizada pela Iniciativa de Gerenciamento de Riscos da Universidade da Carolina do Norte empareria com a empresa de consultoria de gerenciamento Protiviti Inc., temos:

 

*Até o fechamento desse artigo não estavam disponíveis os dados referentes à 2019.

 

Iniciamos nossos exemplos com uma transformação básica que é a do G7, um empreendimento tradicional de táxis parisiense fundada em 1905. Esse já teve uma reputação pela grosseria de seus motoristas, entre outros predicados.

Mediante necessidade de se adaptar ao presente, com o advento do Uber, o G7 desenvolveu um aplicativo que permite aos clientes obter um serviço de transporte. O aplicativo oferece vários níveis desse serviço, entre eles: o compartilhamento, táxi regular, verde (híbrido ou elétrico), van e VIP. Podendo utilizar o aplicativo para chamar um carro até um local ou pegar um táxi na esquina usando o código de quatro dígitos do veículo.

Mas o G7 buscou diferenciar do Uber em alguns outros aspectos importantes. Seus motoristas agora têm aulas de etiqueta entre outros treinamentos, os carros são mais limpos e pode-se reservar uma viagem exatamente pelo tempo que desejar;  em vez de uma janela de apenas 15 minutos, solicita-se uma espera maior, por exemplo, para o desembarque no aeroporto ou uma despedida um pouco mais demorada.

O diferencial, talvez o mais importante, é que embora um G7 possa ser um pouco mais caro do que o Uber, em média, acaba por ser mais barato nos períodos de maiores necessidades. O Uber utiliza uma política de preços diferenciados em horários de pico, multiplicando sua tarifa de duas, três ou até oito vezes, enquanto os preços do G7 permanecem constantes. É claro que a chegada do Uber forçou as empresas de táxi tradicionais a melhorar seus serviços. Cabe observar que a chegada do digital não exigiu uma reinvenção total da proposta de valor do G7.

A experiência do cliente

Uma boa abordagem de sucesso é projetar a experiência do cliente de fora para dentro. Se a transformação digital possui em si a meta de melhorar a satisfação na experiência do cliente, qualquer esforço deve ser precedido por uma fase de diagnóstico com informações detalhadas oriundas desses clientes.

Como exemplo, temos a iniciativa da equipe do Departamento de Planejamento e Desenvolvimento do Condado de Santa Clara (CA – USA) que realizou mais de noventa entrevistas individuais com clientes, nas quais pediram a cada um que descrevesse os pontos fortes e fracos do Departamento. Além disso, foi utilizada a técnica de grupos focais, onde se solicitou às várias partes interessadas – incluindo agentes, desenvolvedores, construtores, agricultores e instituições locais cruciais como a Universidade de Stanford – para identificar suas necessidades, estabelecer suas prioridades e avaliar o desempenho do Departamento.

Em seguida se incorporou esse conjunto de inputs ao projeto de transformação digital. Para responder às solicitações dos clientes por maior transparência sobre o processo de aprovação de licenças, o Departamento dividiu o processo em fases e otimizou seu portal de relacionamento. Com isso, os clientes podem acompanhar o progresso de suas solicitações de licenças à medida que passam de uma fase para a seguinte.

No intuito de reduzir o tempo de atendimento, o Departamento configurou seu legado de software para identificar e alertar a todos, de forma automática, as solicitações interrompidas. Para habilitar a ajuda personalizada, o Departamento concedeu maior autonomia ao pessoal da Central de Controle sobre o fluxo de trabalho que foi automatizado. Como resultado, o tempo de processamento de licenças foi reduzido em 33%.

Os líderes geralmente esperam que a implementação de ferramentas ou aplicativos aumente a satisfação do cliente por conta própria. No entanto, a experiência acima mostra que existe a possibilidade de maximizar a satisfação do cliente ao fazer alterações de menor escala nos diferentes processos e ferramentas, em diferentes pontos da cadeia de valor que compõem o ciclo de serviço ofertado.

A única maneira de saber onde alterar e como alterar é obtendo informações precisas e detalhadas dos próprios clientes. Tendo sempre em mente que valor é aquilo que o cliente percebe naquilo (solução, produto ou serviço) que lhe é ofertado.

Ainda com o exemplo anterior em mente, vale considerar e questionar as competências organizacionais do negócio: Em que é necessário ser realmente bom para alcançar a estratégia com excelência? Do que o empreendimento é capaz organizacionalmente (que seus concorrentes não são)? Como ser, de forma singular, capaz de cumprir o que os diferentes mercados e os clientes estão exigindo, agora e no futuro?

Através do discernimento, coragem, tempo e energia para serem devidamente avaliados é primordial analisar a estratégia de negócios vigente antes de investir em qualquer coisa. As lideranças que pretendem melhorar o desempenho organizacional por meio do uso de ferramenta digitais geralmente têm uma imagem específica em mente: nosso empreendimento precisa de uma estratégia de uso da tecnologia. Mas a transformação digital deve ser guiada por uma estratégia de negócios mais ampla. Com isso, cabe observar que não existe uma solução, seja tecnológica ou não, que ofereça “amplitude”, “velocidade” ou “inovação” por si só.

Nesse sentido a empresa de contêineres Maersk fornece um bom exemplo. Os custos globais de envio são afetados pelas barreiras comerciais e pela ineficiência nas cadeias de suprimentos internacionais. Esse negócio também sofre com a falta de transparência em suas operações. Estes são desafios comuns para quem está no ramo e utiliza seus serviços. O que o digital fez pela Maersk foi fornecer uma nova maneira de superá-los. A empresa fez uma parceria com a IBM e autoridades governamentais para implantar a tecnologia blockchain, com a finalidade de ter acesso rápido e seguro às informações completas da cadeia de suprimentos a partir de uma única fonte.

A tecnologia amplia a capacidade de receber dados em tempo real, deixando os fluxos de operações bem mais confiáveis entre organizações, as despesas administrativas menores e melhores avaliações de risco em remessas globais. Essa mudança permite à Maersk atender melhor seus clientes. Observe que a Maersk não foi transformada em uma Google ou Apple. Continua sendo uma empresa cuja proposta de valor está em fornecer um serviço de remessa rápido, confiável e econômico, agora com potencial de ser mais simplificado e transparente, graças a alavancagem inteligente da tecnologia digital.

Vertentes alinhadas

A melhor combinação de soluções e ferramentas para um determinado empreendimento varia de um para outro. Justamente por isso é preciso garantir que todas as vertentes do negócio estejam alinhadas. Sem essa visão unívoca e a compreensão do seu melhor, muitos empreendimentos não têm a direção, o nível de concepção ou o ímpeto necessário para realizar seu potencial.

Fundamentalmente, é porque a maioria das tecnologias digitais oferecem possibilidades de ganhos de eficiência e intimidade com o cliente, mas se as lideranças não têm a mentalidade certa, maturidade, para efetuar o tuning as práticas organizacionais atuais, corre o risco de a transformação digital simplesmente ampliar a percepção das inconsistências e falhas existentes.

Para exemplificar um pouco melhor observe, no vídeo a seguir, o conjunto de estratégias que ampliam a percepção do cliente naquilo que lhe é ofertado. Bem como aquilo que vai além do advento da tecnologia, ou seja, os recursos de gestão e organizacionais que diferenciam os concorrentes.

 

 

As culturas oriundas de startups do Vale do Silício são reconhecidas por sua tomada de decisão célere, prototipagem rápida e estruturas planas. Pode-se observar o quão ágil deve ser o processo de transformação digital. Pois bem, essa necessidade de agilidade e prototipagem é ainda mais acentuada do que em outras iniciativas de gerenciamento de mudanças, porque, na maioria dos casos, as soluções digitais devem ser personalizadas.

Os líderes precisam decidir sobre o que utilizar, de quais fornecedores usar, qual área de negócios agregará o maior valor com a mudança tecnológica proposta, se a transição deve ser implementada em etapas e assim por diante. Frequentemente, escolher a melhor solução requer experimentação extensiva em partes interdependentes. Se cada decisão precisar passar por várias camadas hierárquicas para avançar, além de requerer tempo, corre o risco de possíveis inconsistências passarem desapercebidas sem a possibilidade de serem corrigidas na dinâmica necessária. Além disso, para certas soluções digitais, o retorno passível de avaliações ocorre somente após uma parte substancial dos negócios já ter mudado.

Todos ouvimos constantemente que transformação digital é sobre pessoas. Creio que Peter Drucker enquadrou esse desafio muito bem quando disse: “A contribuição mais importante e realmente única da administração no século passado foi o aumento de cinquenta vezes na produtividade do trabalhador manual na fabricação. A contribuição mais importante que a liderança precisa fazer no século XXI é similarmente aumentar a produtividade do trabalho e dos trabalhadores do conhecimento. ”

Para quem ligar e o que dizer

Outro exemplo legal que ilustra bem a fala de Drucker é o da CenturyLink, onde a equipe de vendas começou a adotar inteligência artificial (IA) para aumentar sua produtividade. No entanto, no início, o “como” isso iria acontecer permaneceu uma questão em aberto. A solução surgiu da própria equipe que sugeriu a personalização da ferramenta de IA para otimizar o esforço de cada vendedor, sugerindo para quais clientes ligar, quando ligar e o que dizer, a abordagem adequada, durante a ligação.

A solução de IA também continha embarcada um componente de gamificação, o que tornou o processo de venda mais interessante e divertido para vendedor e cliente. Isso se traduziu em um aumento na satisfação do cliente nesse relacionamento, ou seja, um aumento de 10% nas vendas.

Frequentemente, as empresas tentam obter sangue novo através do aporte de novas tecnologias ou ideias adquirindo startups e depois integrando-as. Essa abordagem, dependendo da forma como é realizada, incorre no risco de suprimir a cultura de startup e afugentar o talento adquirido durante sua criação.

Algumas empresas preferem construir relacionamentos híbridos com startups. Ou seja, relacionamentos fortes o suficiente para obter a absorção necessária, mas fracos o suficiente para preservação da cultura. Certamente que empresas inteligentes encontram o ponto de equilíbrio de coesão e acoplamento com startups, com o zelo apropriado para não extinguir suas essências. Uma coisa pode ser dada como certa: toda cadeia de valor é tão forte quanto sua sinergia, inclusive e principalmente com seus elos considerados mais fracos.

Resumidamente, consideramos que a transformação digital funcionou para essas organizações aqui citadas devido ao fato de seus líderes voltarem para os fundamentos.

Esses se concentraram em atuar na maturidade das equipes, em seus conjuntos de expertises e nas suas relações com os clientes. Atuando assim na cultura e nos processos de gestão e organizacionais antes de decidirem quais ferramentas tecnológicas usar e como usá-las. O que o conjunto de colaboradores, obviamente incluindo clientes, imaginam ser o futuro da organização deve impulsionar a transformação digital, e não o contrário. Seria essa a excelência?  Outrolado_

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A imaginação e a excelência na transformação digital

Jorge Castro é Enterprise Architect na HIZQUI Technology Services, em Brasília. Mais no Linkedin: https://www.linkedin.com/in/jorluc/

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