Empreendedor de startup precisa percorrer um caminho mais difícil

Empreendedor de startup precisa percorrer um caminho mais difícil

O exemplo típico de uma startup na área de artes gráficas que precisou adaptar-se e transformar-se até encontrar o melhor posicionamento.

 

Considerando Mota (2016) “o empreendedor, independentemente do porte da empresa em que atua, é o agente da inovação e da destruição criativa, sendo esta entendida como a força propulsora não só do capitalismo como do progresso”, cabe observar que existem dois tipos distintos de empreendedorismo: os de novas iniciativas e o intraempreendedorismo. Sendo que os empreendedores de uma startup lidam com limitações diferentes das de um líder de projeto de novas iniciativas dentro de uma organização já estabelecida.

Na nova iniciativa, em busca de um modelo de negócio viável, é necessário ir a campo para conhecer os clientes potenciais e suas necessidades. Isso com o objetivo de construir uma solução inicialmente mínima, escalável e viável, que possa atender as expectativas de mercado. Tendo como uma das principais oportunidades, que também pode ser vista como vantagem competitiva, a possibilidade de fazer o uso da agilidade e da tomada de decisão rápida, bem como potencializar a motivação do empreendedor no estímulo para o sucesso.

Nessa situação de atuação junto ao mercado as incertezas e os riscos são altos, ainda mais com propostas de caráter inovador e disruptivo. Entre outros desafios, destaca-se a necessidade de produzir evidências de que as ideias podem funcionar dentro de um orçamento limitado, o eminente risco do dinheiro acabar antes de encontrar a proposta de valor no modelo de negócio adequado e a necessidade de gerenciar com maestria o comprometimento de investidores, equipes e demais parceiros.

Ambiente estável

Por outro lado, sem necessariamente ser uma empresa independente, pode-se operar “[…] em um ambiente estável como uma área, setor ou departamento já existente dentro de uma organização. Primando por missão, visão, valores e objetivos, alinhados com os já definidos pela organização, mas também alinhados com as expectativas e necessidades, mútuas, junto aos clientes internos ou externos” (CASTRO, 2017).

Com isso, pode-se assegurar que os riscos e incertezas para os envolvidos tendem a diminuir expressivamente. Nesse ambiente estável, parte-se para aprimorar o que já existe ou criar novos portfólios de valores e modelos de negócios, ou seja, maximizar os recursos, vendas, canais, marcas, etc. Mesmo assim existe um conjunto de desafios que necessitam ser superados. Entre eles o de obter a devida adesão da alta gerência superando a aversão aos riscos e incertezas, produzir ganhos que façam a diferença, ter acesso aos recursos existentes, gerenciar a canibalização, superar processos rígidos e lentos, bem como conduzir a gestão de carreira dos inovadores.

Já vivenciei, como consultor, o caso de uma empresa que praticamente iniciou os serviços de plotagem de adesivos aqui no Brasil. A Textos & Contextos (T&C) nos seus primeiros dois anos conseguiu contratos de boa rentabilidade, como por exemplo o de sinalização do Zoológico e Jardim Botânico no Rio de Janeiro, bem como a sinalização interna das aeronaves da Lufhansa. Isso através de parcerias com escritórios de arquitetura.

Cabe observar em Mota (2016) que “o empreendedor ao criar novos produtos, serviços ou soluções é imitado posteriormente por uma verdadeira onda de outros empreendedores não-inovadores, que investem recursos para emular os novos bens criados”.

No caso da T&C, houve uma exposição massiva através de vários artigos publicados nas mídias especializadas com o objetivo de divulgação de suas realizações técnicas. Isso para manter um patamar de faturamento sustentável. Com isso, após algum tempo foi necessário fazer análise criteriosa de mercado e revisitar os modelos já constituídos devido ao número de concorrentes que começaram a surgir.

Recentemente, para esse trabalho, estive conversando por longo período com um dos sócios fundadores da Textos & Contextos, meu amigo pessoal, que agora divide suas atividades entre seus escritórios no Rio, Lisboa e Tampa. Repassamos alguns pontos que sempre foram primordiais para o sucesso dos negócios; entre eles destacam-se a importância de gerenciar seus balanços e fluxo de caixa para se manter sustentável durante momentos críticos.

Afinal a empresa nasceu bem no início da década de 90 em meio a um mercado instável e inflação galopante. Outro ponto que discutimos foi a decisão crucial de antes de reduzir o tamanho da organização, chamar todos os envolvidos na cadeia de valores para uma conversa aberta no intuito de explorar os ativos ocultos. Os funcionários foram prioritários, pois precisam ter conhecimento e reagir positivamente dada a nova realidade de um mercado que iria engolir os empregos deles.

Vender para os concorrentes

Rimos muito ao lembrar que foi a “tia do café” que perguntou se não poderíamos vender para os nossos próprios concorrentes. Nesse momento “caiu a ficha” e as ideias começaram a se encaixar, sendo essa uma das soluções. Houve vários ajustes e todas as funções precisaram ser revisadas para garantir que os novos objetivos almejados fossem alcançados. Ocorreram redefinições de papéis, tarefas e redirecionamento de funcionários com o objetivo de maximizar talentos ocultos. A “tia do café” foi promovida para auxiliar administrativa e voltou a estudar, com o incentivo de todos. Alguns anos depois virou a contadora da firma.

Resumindo, através de vários brainstorms entre os funcionários foi observado a premente necessidade de adaptação e transformação. Os serviços de alta qualidade de plotagens de adesivos continuaram, mas houve também expansão para envelopamento de veículos e frotas. O core business da empresa migrou para a representação de produtos (HP e Minolta) através da especialização e intraempreendimento de alguns vendedores nesse seguimento de mercado.

Posteriormente esses vendedores pioneiros se tornaram sócios do empreendimento. A solução veio novamente de parcerias externas e também internas. Essa mudança ampliou as linhas de negócios da empresa com a venda de vários outros insumos, justamente para os empreendedores não-inovadores de pequeno, médio e grande porte que populavam o novo mercado em curto espaço de tempo.

Após cinco anos do início das atividades, a T&C foi premiada como a melhor representante HP da América Latina. Isso ocorreu através da destreza no manuseio de forças como a agilidade nas decisões, versatilidade e intensa participação da equipe, bem como pelo fato de todos – empreendedores e equipe – estarem em estado de alerta para novas ideias e oportunidades. Ou seja, “[…] a oportunidade não é percebida até que seja necessário explorá-la” (CORRÊA, 2020, p. 3).

Referências

CASTRO, J.; Entrepreneur – A Adoção da Filosofia de Startups. Artigos Linkedin. Pub. em 08/08/2017. Disponível em: <https://www.linkedin.com/pulse/intrapreneur-ado%C3%A7%C3%A3o-da-filosofia-de-startups-jorge-castro/>. Acesso em 29Abr20.

CORRÊA, J.; Aula 2 – Inovação e Empreendedorismo, MBA em Gestão de Negócios. IBMEC, Apresentação de 24Abr20.

KNIGHT, F.; A construção do conceito de incerteza: uma comparação das contribuições de Knight, Keynes, Shackle e Davidson. Pub. 08/2011. Disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-63512011000200001. Acesso em 30Abr20.

MOTA, P.; Schumpeter: inovação, destruição criadora e desenvolvimento. Sítio Terraço Econômico. Pub. em 29/09/2016. Disponível em: <https://terracoeconomico.com.br/schumpeter-inovacao-destruicao-criadora-e-desenvolvimento/>. Acesso em 20Mar20.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. New York: John Wiley & Sons, 2010.

OSTERWALDER, A. et al.; Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. New York: John Wiley & Sons, 2015.

REICHERT, F.; CAMBOIM, G.; ZAWISLAK, P.; Capacidades e Trajetórias de Inovação de Empresas Brasileiras. RAM, Rev. Adm. Mackenzie vol.16 no.5 São Paulo Sept./Oct. 2015. Disponível em: < http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1678-69712015000500161>. Acesso em 20Mar20.

VALE, G.; Empreendedor: Origens, Concepções Teóricas, Dispersão e Integração. RAM, Rev. adm. contemp. vol.18 no.6 Curitiba Nov./Dec. 2014. Disponível em:< https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552014000600874>. Acesso em 03Mai20.nt. New York: John Wiley & Sons, 2015.

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Jorge Castro é Enterprise Architect na HIZQUI Technology Services, em Brasília. Mais no Linkedin: https://www.linkedin.com/in/jorluc/

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