O alinhamento como cúmplice da excelência

No alinhamento o tomador de decisão vê em seus empreendimentos uma cadeia de valor — e não apenas um conjunto de caixas desenhadas no organograma.

 

Nos últimos anos, atuando como consultor, ficou mais fácil perceber que os executivos, em maioria, sabem que suas estratégias, capacidades e recursos organizacionais, sistemas (conjunto de elementos, concretos ou abstratos, intelectualmente organizados) e recursos de gestão devem ser organizados para apoiar as metas dos empreendimentos.

Ocorre que, por vários motivos, existe a tendência de concentração de atenção e esforços em uma dessas áreas, deixando de focar nas outras. Iremos tratar a seguir de como tudo isso se encaixa e o que realmente importa na busca da excelência do desempenho.

Para uma visão mais ampla usaremos como referência empresas grandes. O McDonald’s por exemplo. O que é preciso para atender mais de 1% da população mundial – aproximadamente 70 milhões de clientes – todos os dias e em praticamente todos os países do mundo?

Pois bem, atenção diligente ao design, gerenciamento dos processos escaláveis e rotinas estabelecidas. Assim como o estabelecimento de uma cultura de trabalho pela qual produtos simples, autônomos e padronizados são vendidos globalmente a um volume, custo e qualidade previsíveis e gerenciáveis.

A maximização das economias de escala está no cerne do modelo de negócios centrado em produtos do McDonald’s. Para tanto, a eficiência das partes é incorporada ao design na forma de relações formalmente claras de prestação de contas – não somente no aspecto financeiro. Bem como a ampla divisão de trabalho, rotinização de tarefas especializadas e trabalho em equipe, principalmente no ponto de venda. O McDonald’s é líder de mercado em seu setor há décadas, e onde não era se tornou.

É assim que o alinhamento de um empreendimento deve se parecer; independentemente de tamanho, o fator sinergia entre as diversas áreas envolvidas é fundamental.

Ou seja, vencer através de uma cadeia de valor explícita e gerenciável, que conecta o objetivo da empresa (o que fazemos e por que fazemos) à sua estratégia de negócios (no que estamos tentando aprimorar para cumprir nosso propósito), capacidade organizacional (o que precisamos ser bom para vencer), arquitetura de recursos (o que nos torna bons) e, finalmente, o conjunto de sistemas de gestão – inclusive tecnológicos – (o que proporciona o desempenho vencedor de que precisamos). Uma coisa é certa, toda cadeia de valor é tão forte quanto sua coesão, inclusive com seus elos mais fracos.

Existe um conjunto de questões que necessita ser amplamente discutido com a equipe. Esses questionamentos devem tratar o empreendimento de forma abrangente. Cabe observar que o entendimento de empreendimento pode ser a empresa como um todo, uma única linha de negócios específica, bem como, atividades ou funções estrategicamente importantes.

 

 

Com isso exposto temos os seguintes autoquestionamentos que devem ser considerados:

Objetivo do empreendimento

O que fazemos e por que fazemos?

O objetivo é a pedra angular sobre a qual todo o empreendimento é construído. O sucesso financeiro é consequência do cumprimento do que está proposto.

Faz-se necessário observar que o sucesso financeiro não deve ser confundido com o próprio objetivo do empreendimento. O desempenho financeiro raramente é um foco positivo para concentrar esforços. Resumidamente, se ficarmos presos somente aos resultados financeiros nossos clientes perceberão essa intenção, e valor é aquilo que os clientes percebem.

Observe e questione o empreendimento nos seguintes aspectos: qual é o objetivo efetivo do empreendimento? Esse objetivo é claro o suficiente para que seus investidores, equipes e demais parceiros, bem como, clientes possam absorvê-lo?

 

Estratégia de negócios

Em que é necessário vencer para cumprir o propósito?

Se o objetivo é importante e justifica a existência do empreendimento, então a estratégia de negócios é a idealização daquilo que o empreendimento deve conquistar para cumprir seu objetivo. Distintamente do objetivo, a estratégia deve se flexionar e se transformar em resposta às oportunidades e ameaças futuras. O grau em que a estratégia de negócios cumpre seu objetivo é a medida de sua eficácia.

Outro exemplo como referência, o objetivo da Walt Disney Company é “criar felicidade, oferecendo o melhor em entretenimento para pessoas de todas as idades, em todos os lugares”.

Como a Disney cria felicidade, oferece uma gama de produtos de consumo (Disney Store, publicações, licenciamentos), entretenimento (Walt Disney Studios, Pixar, Marvel) e experiências (parques e resorts). Esse objetivo é conquistado através um alto desempenho em cada uma das áreas do conglomerado, mas sempre com muita sinergia, onde cada um esteia os demais.

Considere as seguintes perguntas estratégicas: Quais são as ofertas feitas aos clientes, na forma de soluções, produtos e serviços? Elas são consistentes com o objetivo? O que falta? O que se faz ou oferece que não deveria? Quem são os clientes e o que eles percebem e exigem daquilo que é oferecido, agora e no futuro? Quem são os concorrentes e o que eles são capazes de oferecer de melhor, agora e no futuro? Qual o diferencial para competir e vencer?

Capacidade organizacional

Em que precisamos ser bons para vencer?

A estratégia de negócios recebe a maior parte da atenção dos executivos, porém mesmo a melhor estratégia é inútil, a menos que esteja apoiada pelas capacidades organizacionais apropriadas.

A realidade é dura, mas pode-se considerar uma equipe de liderança imprudente aquela que se compromete com estratégias de negócios sem conhecer detalhadamente sua capacidade de execução para atingimento das metas.

Por outro lado, no anseio e afã da execução, alguns focam muito mais na capacidade de executar suas estratégias sem o planejamento adequado, deixando, com isso, de adequar a totalidade de seu potencial às necessidades, principalmente em casos de ajustes.

Muitas empresas continuam e continuarão a operar dessa maneira, mas o planejamento e a devida gestão dos recursos são cada vez mais importantes. Por exemplo, pode-se perceber o valor estratégico dos seguintes recursos organizacionais quando bem geridos: agilidade (em torno dos clientes), conectividade (entre ofertas e necessidades complementares que venham a surgir) e capacidade de inovação (para obter e explorar novas oportunidades).

Considere e questione as próprias capacidades organizacionais do empreendimento: Em que é necessário ser realmente bom para alcançar com excelência a estratégia? Do que o empreendimento é capaz, organizacionalmente, que seus concorrentes não são? Como ser, de forma singular, capaz de cumprir o que os mercados e os clientes estão exigindo, agora e no futuro?

Arquitetura de recursos

O que nos torna bons? (E quão bons?)

Os empreendimentos estrategicamente alinhados são capacitados por seus recursos organizacionais, incluindo pessoas, estruturas, processos de trabalho e culturas. Isso ocorre devido ao nível em que estes recursos são configurados para serem estrategicamente agregadores de valores.

As pessoas denotam o valor das habilidades, experiências e conhecimentos necessários para executar o trabalho da empresa. A estrutura, por sua vez, reflete o valor de relacionamentos formais e informais, redes e conexões funcionais através das quais o trabalho é estruturado.

Os processos denotam o valor das rotinas e atividades planejadas ou ad hoc, através dos quais o trabalho é realizado e que reflete a valiosa expertise contida nos recursos organizacionais. E por último, não menos importante, a cultura explicita os valores, crenças e atitudes que orientam o comportamento diário da organização como um corpo.

Observe e questione os recursos do empreendimento: Quais as principais características das pessoas, e das equipes, são essenciais para agregar vantagens naquilo que é necessário para vencer com excelência? Que tipo de cultura pode apoiar a colaboração entre linhas de negócios complementares, e se a estratégia de negócios depende disso? Que tipos de processos de trabalho são críticos para ampliar a capacidade de criatividade e inovação? Que tipo de estrutura permitirá agilidade suficiente para competir e conquistar repetidamente clientes volúveis?

Sistemas de gerenciamento

O que oferece o desempenho vencedor que precisamos?

Os sistemas de gerenciamento incluem todos os aspectos da infraestrutura, operações e táticas de gerenciamento, que vão desde sistemas de informações até o gerenciamento de desempenho dos funcionários.

Quais práticas, sistemas e tecnologias de gerenciamento melhor se ajustam à estratégia almejada para cumprir o objetivo da empresa? Quais são as medidas apropriadas de sucesso, a curto e longo prazo? Onde está o foco do esforço e da atenção gerencial na empresa, bem como, se esse foco está alinhado com a forma que se planeja vencer?

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Quem garante?

Os vários aspectos até aqui apresentados e seus questionamentos requerem bom julgamento, coragem, tempo e energia para serem devidamente analisados. A atividade frenética dos negócios, como de costume, pode atrapalhar discussões aprofundadas e escolhas difíceis que precisam ser realizadas regularmente para liderar e manter um empreendimento estrategicamente alinhado.

Garantir que todas as vertentes do empreendimento estejam o mais alinhadas possível deve ser um negócio usual para as lideranças. Sem uma visão unívoca e a compreensão do seu melhor, muitos empreendimentos não têm a direção, o nível de concepção ou o ímpeto necessário para realizar seu potencial.

Entretanto, quando confrontados com a escala do desafio, acreditamos que muitos líderes cedem devido à pressão incessante por resultados de curto prazo. A penalidade é desempenho insustentável e um futuro incerto. A cultura do alinhamento exige que todos os tomadores de decisão vejam seus empreendimentos como uma cadeia de valor, não apenas como um conjunto de caixas conforme articulado pelo organograma.

Ocorre também, com muito mais frequência que o desejado, que os líderes individuais procuram proteger e otimizar seus próprios domínios e componentes, em vez de buscar o alinhamento e melhoraria como um todo.

Pois então surge mais essa questão: quem é responsável por garantir que um empreendimento esteja tão alinhado estrategicamente quanto deveria? A resposta não pode ser “ninguém” ou “eu não sei”. Nem a resposta pode ser “o CEO” (ou equivalente). Os conglomerados empreendedores modernos são complexos demais para que seu design e gerenciamento sejam deixados ao acaso ou concentrem apenas na expertise e dedicação de um indivíduo ou área distinta.

Concluindo, cada uma das lideranças deve encontrar sua própria abordagem distinta, pois os empreendimentos estrategicamente alinhados possuem chances muito maiores de vencerem com excelência. Parafraseando Sun Tzu: se você conhece o desafio e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas – excelência nos resultados. Se você conhece o desafio, mas não conhece a si mesmo, ou vice-versa, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota – prováveis chances de até 50%.

Se você não conhece nem o desafio nem a si mesmo, como poderá ganhar batalhas? Outrolado_

 

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Jorge Castro é Enterprise Architect na HIZQUI Technology Services, em Brasília. Mais no Linkedin: https://www.linkedin.com/in/jorluc/

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